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【活动回顾】回到原点—互联网转型升级的终极思考

日期:2016-09-01点击:813


由亲联实业、亲联教育、共同体管理研习社主办,广东省电子商务商会、番禺区电子商务协会、岭南电子商务产业园承办,人啊人●人才测评协办的《回到原点-互联网转型升级的终极思考》活动在2016年7月13日在广州番禺岭南电子商务产业园·会展中心举行。

现场在方永飞、李佳、易凡几位嘉宾的带领我们回到原点,看互联网转型升级的终极思考......

昨天广州的线下大课已经圆满落幕,在场的各位都收获满满



谁说便宜无好货?昨天的现场就有吃有喝有送有干货!

没有到场的各位也不要心急,我们已经整理好了方永飞老师的课程记录为大家奉上

本文根据方永飞在共同体管理研习社7月13日线下大课《回到原点-互联网转型升级的终极思考》整理而成。

导师名片


方永飞

共创空间、共同体管理研习社联合创始人;

杭州步步为赢、时代光华、微学、共创资本董事长;

股权创新设计及投资专家;共创会会长;

移动互联网驱动企业经营管理创新践行者; 

新一代社交电商平台---集盒商城创始人、董事长; 

“共同体管理”、“共创模式”理论的创始人,推行者; 

原浙大总裁班最受欢迎的管理学主讲教授之一。

经营管理的底层思考

1、增加工资一定会降低利润吗?

大多数老板都对这个问题持肯定态度,因为我们都把工资项列为费用开支项。当被减项增加时,公式结果必然下降。当我们使用这种静态的眼光看待这个问题时,这个结论是成立的。

但其实我们忽视了一个问题。一切的结果都源于动态的变化过程。当工资项增加时,收入项也在悄然增加。大多数情况下,收入增加带来的利润部分的增加,会超过增加的工资部分。在一定范围内,增加的工资部分会被增加的利润部分所吞噬。这种投资其实是非常有效的。但是大多数老板都意识不到这个问题。


很多公司做了两三年之后,对员工开出的基本工资不够高,已经成为绝大多数企业死亡的主要原因。很多老板都喜欢谈产品的竞争力、技术的竞争力,但是我认为,首先你要考虑的是,你的工资有没有竞争力?如果薪酬没有竞争力,其他的竞争力也都是昙花一现。阿里、华为对毕业生都开出了10-12万的年薪。

工资高的优势是很大的。绿城的老板脾气很不好,经常骂员工,有时候凌晨4点把员工喊起来开会,员工必须手机24小时待命。就这种情况下,绿城的离职率还是很低,关键就在于工资高。

乔布斯说,对于能力强的人,不需要计较尊严。换句话说,也就是不用跟高工资的员工计较尊严。但是如果你给本应该拿1万月薪的员工开出5千的工资,每个月欠对方5千,长此以往问题就很大。

2、利润总额和工资总额是多少?

企业的竞争力不在于人数多少,而在于利润高低。有些公司员工人数很多,但是成本偏高,利润低下;有些公司员工人数很少,但是做出了较高的利润,这才是我们做企业的目标。

3、老板人数是多少?

公司里的老板,其实是“像老板一样的人”。当老板人群中出现非家族成员,企业就开始从个体户变成公司。如果老板都是家族成员,即使企业规模做得很大,公司其实还是个体户。

当老板中出现非家族成员,而且人数不断上升,达到33%时,公司就进化成了平台。

这三种组织形态出来三种人。机构决定了这些人群的产生。个体户是天然创造打工者的地方。公司只要还是个体户,即使偶尔出现一两个奋斗者或者创业者,最终也是离开或者被同化的结局。

当公司变为企业时们就能涌现奋斗者,奋斗者是能够为客户创造价值的人。

创业者是有目标、有信念和有使命的,他们是没有退路的,是能够与老板同生死共进退的。所谓“大众创业、万众创新”其实不是让大家都出去创业,而是在公司这个平台中,把自己当成公司的主人翁。我们要努力在公司创造这样的氛围,让员工产生主人翁意识,跟老板一起创业。如果我们的企业不是一个涌现创业者的地方,那一定是我们的底层逻辑出了问题。

4、怎么定义失败者和成功者?

失败者的标签是怀疑、拒绝、牢骚抱怨和观望等待,成功者的标签是相信、接受、热爱感恩和立即行动。只要一个人身上出现这样两三个标签,那这样的人往往就是失败者。当新生事物出来时,我们不是观望不是看不懂而是立即行动,只有拥有这样的眼光我们才有可能成功。

案例:星巴克的老板占比是100%,每个员工包括兼职员工都能拿到公司股份,人人是老板;华为的员工持股比例是70%以上 。阿里巴巴的老板占比能达到65%。海尔去年做组织变革,40%的员工变为公司的股东。今天的海尔已经提出“人人是创客”的口号。当别人做出坚决的变革时,我们更要有开放的眼光。

5、你的股权,谁会想要?

股权是公司的第一个产品。你的公司股权谁都想买,那说明企业是有竞争力的;公司股份没人要,说明公司就有很大的问题。


案例:梦想启航会(个个都是梦想家,人人都是CEO)

梦想照进现实三部曲:



1)刚入职的员工,每人100万;

2)一年以内入职的伙伴,每人100万;管理人员每增加一级加50万;春节前进来的员工通通享受。

3)如公司上市,上市一年即可兑换成相同金额的公司股份或现金。

如果老板连一张纸都没有给员工,那员工怎么跟你是一伙的呢?我希望在座的各位能用玩的精神来做企业。


我们公司的司机,学习非常认真,现在是公司的副总经理,拥有比我低一点的股份。英雄莫问出路,但是关键是我们有没有创造这样的平台,让这些平凡的人变得不平凡,这是我们每个公司领头的人需要考虑的事情。

案例:一盒鲜

一盒鲜的创始人之前的品牌叫顶上鲜,在杭州是数一数二的水果品牌。在做了17年后企业做不下去了,他开始转变路子。他的新品牌叫一盒鲜,把之前在杭州的大店面模式搬到乡下小镇上,体验馆设立在房租便宜的三四线小城市,店铺面积大,装修豪华;一旦开出,周围的小水果店全部失去竞争力。杭州设立水果O2O服务,线上线下一体化服务。

没有资金开足够多的体验店时,他开始开放股权,把用户变成投资人,用股权众筹的方式筹集资金,设立体验馆。每个店铺估值300万,开发商能够30%的股份出来,在体验馆周围5公里以内寻找股东,每人出资3万,占1%的股份。使用这种模式后,一盒鲜就迅速在杭州遍布开设线下体验馆。店面非常宽敞漂亮,还专门开设卡座,给客户提供更好的体验。

案例:秘食


秘食创始人何斌用股权众筹的方式跟同学们一起开办了杭州最大的潮汕牛肉火锅店,档次高、生意兴旺。

案例:共同体GTT云管理企业平台

我们公司开发的这款软件之前一直卖得不温不火,后来我单独开办了一家公司来卖这个软件。用户买GTT软件,按1:1的比例送原始股。1000个客户就有5000万的营业额,2500万的利润。一旦这个公司上市,这些用户就相当于免费使用软件还能收获利润。就等于我拿我25%的股份出来,造出了一个风口。

6、热爱,否则无可救药

如果你对自己的事业不热爱,那你一定做不好事业。热爱的程度不够,结果一定是失败。中了热爱的毒,走义无反顾的路。——只有这样的态度,才有成功的可能。

案例:Uber

Uber的创始人特拉维斯·卡兰尼克带领Uber最初进入市场时,每天被政府贴封条,收法院传票跟吃家常便饭一样,在各大城市频频碰壁,但是现在被誉为共享经济的推动者。没有热爱,他是不可能抗击千难万险坚持到今天的。


案例:孙正义投资马云

孙正义说,我选择投资人主要看两点:领导人是否有足够的激情,激情可以找到解决问题的所有方法,激情足够强烈,可以吸引到任何人。成大业的人必须具备两个条件:一腔热血,一身正气。在马云到处找投资找不到时,孙正义只凭马云6分钟的演讲,就投了马云2千万美金,现在市值达到598亿美金,翻了2900倍。


孙正义在日本演讲时,很多学生都问他,怎么能判断马云后来的成就,孙正义说我在马云的眼睛里看到了熊熊的火焰。

7、极致就是把自己逼疯

新经济新商业的模式在《参与感》这本书中被阐述得淋漓尽致。这本书写出了小米都没有实现的底层逻辑。里面有一句话是极致就是把自己逼疯,关键就是改改改。

一个严格的上司带来的成效是毋庸置疑的。现在很多老板的问题是对员工要求太低,所以养出一班没有执行力的人。

8、经营和管理孰重孰轻?

企业回归到最简单的两个维度就是经营和管理。但凡天下事物皆分阴阳。阴是管理,对内,以员工为中心;阳是经营,对外,以用户为中心,合在一起叫企业。我在经营旁边放了一只兔子,提醒大家经营要像兔子一样灵活快捷,管理急不得,要像乌龟一样迟缓,要循序渐进,持续改善。经营要快,管理要慢。我们很容易只看到管理的部分,忘记对外的、以用户为中心的经营。在用户方面的动作要快,在员工方面的动作要慢。

所有的企业中都有经营者文化和管理者文化两股力量在暗战。管理者以财务和人力资源为代表,经营者往往以产品开发和销售为代表。哪拨人最有可能赢得战争的胜利?不是经营者而是管理者。历来王朝的统治,所有在外打仗的将军回来都是被宰相弄死的。企业在两股力量的斗争中,企业走着走着很容易变成管理者文化盛行,企业就会从稳定期提前进入官僚期,最后进入死亡期。每一个快死的企业都有一个很可怕的问题就是很官僚。


那么,经营与管理能否平衡?

玛格丽特说过:追求组织平衡,必然死路一条。

——这两者是不能平衡的。

平衡的定义:(1)表示一种情形,所有起作用的影响相互取消,因而产生稳定、平衡或者不再发生改变的系统。(2)物理学上所指的一种情形,系统内所有起作用的力的合力为0。

平衡在系统里不是好的状态。平衡的状态下,引发的是封闭,越来越封闭,最后导致退化和消亡。不平衡带来的是开放、成长并引领最终自组织的发展。最终带来企业的发展。所以老总或者企业家,不仅要成为一个建设者,而应该成为企业平衡的破坏者。这样你才更有力量去推动企业的发展。

9、不走宽门走窄门

基督教中有这样的概念:宽门和窄门。宽门对应地狱,窄门对应天堂。进宽门必死亡,过窄门得永生。宽门是走的人多的人,窄门是走的人少的人。做经营走的是窄门,做管理走的是宽门。选择走宽门的死亡率是很大的。

我们公司把这句话印在了墙上,始终提醒我们不要忘了经营的重要性。经营如兔,经营要快,要像兔子一样灵活经营;管理如龟,管理要慢,要像乌龟一样稳健。丢掉经营,一门心思做管理,力量就得不到发展,最后会死得很难看。



10、预演不确定的未来

未来一定是不确定的。心理学至今没有被攻破的一个魔咒是:未来跟你想的是一样的。如果你想象你的未来的不幸福的,那你的未来基本上就是不幸福的。未来是你想象出来的。管理学简化为“墨菲定律”,佛学说“境由心生 ”。

我们应该带着一颗正念的心去想象未来,这种想象的境界会越来越真实,最终梦想会照进现实。我们在学习经验和管理时,有些底层的东西不可或缺。我们学会经营这颗心,才能更好地应对外面的世界。

11、得屌丝者得天下

老板要迅速把自己进化成一个屌丝,这样才能跟员工打成一片。我们的时代最重要是要有几分屌丝的气质。

陈欧:你只闻到我的香水,却没看到我的汗水;你否定我的现在,我决定我的未来。你可以轻视,我们的年轻,我们会证明这是谁的时代。

乔爷:天下屌丝宗教教主


致疯狂的人:他们特立独行。他们桀骜不驯。他们惹是生非。他们格格不入。他们用与众不同的眼光看待事物。他们不喜欢墨守成规。他们也不愿安于现状。你可以认同他们,反对他们,颂扬或是诋毁他们。但唯独不能漠视他们。因为他们改变了寻常事物。他们推动人类向前迈进。或许他们是别眼里的疯子,但他们却是我们眼中的天才。因为只有那些疯狂到以为自己能够改变世界的人……才能真正改变世界。


创意精英也就是这些疯狂的人。像乔布斯、埃隆·马斯克这样的。我们做老板的不是要找循规蹈矩的人,而是要找有创意的、不安分、不合群、格格不入的人。这样的人才是太阳。

四次元人类:这些人说话行为跳跃性很强,有时会让人摸不着头脑,但却又有很独特的逻辑,这些人往往特立独行。能够用时间解决问题的人叫做四次元人类。好的产品经理一定是四次元人类,能够穿越时空去解决问题。

12、极简成就自然



案例:森冈书店

经过筛选,每周推荐一本书,根据书构建相关主题,策划一系列与这本书相关的活动,因为只有一本精挑细选的书,所以99%的人都会买

案例:Eataly

把用户体验做到极致

1)进门就收银台

2)每个营业区经常针对不同年龄层,安排师父教大家如何烧菜

3)把菜品的种植者请到现场跟大家对话

Eataly的口号:吃是一种农业行为。这就回到了农业的根本,也就是我们所说的“回到原点”,也即回归人性。

原则:当季、本地、个性化;营销:引爆网络,借各种节日的氛围,造势营销。

现在中国食品行业的忧患很高,农药泛滥,我们需要企业回到人性根本的需求,真正思考我们应该怎样提高人们需要的产品。

13、两种商业模式

优秀的商业模式都是从这个“信”出发的。可以衍生两种商业模式:

(1)坚持匠人、匠心、匠品。

(2)1的理念+平台化布局。做平台,就是商业+资本+管理。

第一种商业模式就是做匠品,不求做到多大,只要精益求精。日本有很多这样小而美的店面,专注只做一件事,几百年如一日。但凡道者,都忘记时间。

第二种商业模式是1的理念+平台化布局。中国大部分都是第二种模式,也坚持做出好东西,但是核心还是平台化布局。品质一定要重视,再加上不满足于小公司的布局,有做平台的理念。很多人都只有一颗做平台的心而没有做平台的理念。

做平台不得不思考的黄金三角

商业+资本+管理,构成企业可持续发展的要素。商业是有一种新的方式去重构整个行业,资本推波助澜,管理保驾护航。这三者像轮子在转。为什么有的公司发展一段时间后失去动能?因为只专注其中一点。



案例:阿里巴巴

马云从商业入手,做出天猫淘宝,商业做好开始做资本,阿里金融,管理到现在都是若有若无。

做企业很怕的是企业做着做着就止步于管理,最后很容易死于管理。去年绝大多数的时间我都在做其他两条边。我希望在坐的各位能够次其他两条边入手,不要只看到管理。

企业究竟要不要做培训?

答:好的公司本质上就是一家培训公司。阿里巴巴就是一家培训公司。阿里巴巴对用户的培训、员工的培训、行业的培训、合作伙伴的培训,关键是价值观层面的培训,无处不在。

站在企业的角度,培训有三个层面。1)员工层:价值观、职业技能;2)用户层:价值观、产品理念、产品应用;3)合作伙伴层:价值观、商业模式和产品。



中间的东西是什么?能够让商业、管理、资本生生不息的唯一的核心就是培训。

案例:电瓶销售商

我的一个客户做的是汽车电瓶,他就去一家家推销自己的电瓶,想要让所有汽车服务的经销商变成他的服务站,这样的效果很差。我建议他可以把客户聚集起来,做一场培训,这样的效果是最好的。所以说,我们完全可以用教育和培训的方式顺便把产品给卖了。这个方法很重要。

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